多元化经营是企业发展的必由之路 - 澳门银河游戏平台有限公司

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    多元化经营是企业发展的必由之路

    发布日期:2013-7-23 9:13:45  信息来源:本站原创

      多元化经营理论的基本思想是:合理的多元化经营既可以提高企业的偿债能力和降低并购引起的现金流量的波动,又可以保护企业的组织资本和无形资产,还可以满足企业管理层和员工分散其人力资本风险的需要。  
      目前,对于企业多元化经营存在两种截然不同的观点:一种认为利用现有资源,开展多元化经营,可以规避风险,实现资源共享,产生1+1>2的效果,是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散,管理难度增加,效率下降。我认为,多元化作为经营战略和方式而言,其本身并无优劣之分。企业运用这种战略,成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符,就能成功,否则,就会失败。  
      来看看成功企业是如何进行多元化经营之路的。 
    海尔集团
      1984年,海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术,从事电冰箱的生产和销售。到现在海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类,9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中,多元化是其重要的成长方式,而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。  
    1、根据企业自身能力控制多元化的节奏  
      这有两层含义:一是企业能力与多元化的节奏相配合,即能力一般时,节奏就慢一些,能力较高时,节奏就快一点;二是随着企业能力的提高,多元化的节奏也逐步加快。  
    2、以企业核心竞争力开展多元化经营  
      海尔坚持了七年的专业化经营,在管理、品牌、销售、服务等方面形成了较具优势的企业核心竞争力。以这些核心竞争力为基础,海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业,实施多元化经营。  
      海尔在制冷家电行业经营三年半后即1995年7月才进入洗衣机行业。在这三年半的时间里,海尔集团把原来在电冰箱行业建立起来的企业核心竞争力扩展到整个制冷家电行业,并有较大的提高。在此基础上,海尔进入洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业,其经营领域覆盖几乎全部的白色家电(也叫小家电,可以替代人们家务劳动的产品)产品。  
      海尔在上述白色家电行业经营两年后即1997年9月进入黑色家电(也叫大家电,主要是用来享受的如视听、多媒体等产品)行业,生产彩电、VCD、传真机、电话等产品。同时,海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品,进入家居设备行业。1997年是海尔进入新行业数***多的一年,除彩电、VCD、家居设备外,还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团1984-1996年13年所形成的企业核心竞争力。  
      1998年上半年,海尔大举进入知识产业,主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发,这是一种纵向一体化发展,有力地提升了海尔集团的总体技术能力。  
      经过一系列多元化并购活动,海尔迅速扩大了经营范围和规模,2004年年收入突破千亿元。这使海尔增强了实力,降低了风险,也使职工增加了安全感,降低了人力资本的风险,还保全了被并购企业的组织资本,提升了“海尔”品牌的价值。 
    松下电器  
    1、自创业初期就开始多元化经营  
      松下电器几乎不存在专业化的经营时期,这与一些企业先进行多年专业化经营后才跨入多元化是有所不同的。从企业规模角度来看,松下电器多元化经营的起点规模是很小的,在当时日本也是一个小型企业。这是后发***企业多元化的一般现象。松下电器总是在不断地进入新的行业,使多元化经营范围不断拓宽。  
    2、相关多元化的典型代表  
      松下电器的多元化发展过程中,各行业之间或是市场相关,或是技术相关,都呈现出较好的相关性。例如,日本电气精器并入松下电器时,松下指示“只做风的生意就行”。公司原生产电风扇,其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与风相关”的行业,被日本企业界誉为“风的松下精工”。  
    3、以销售服务为核心能力开展多元化经营  
      松下电器在长达80年的成长过程中,已经形成了***的核心能力――专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23000家专卖店,是日本***大的家电销售网,其销售额占松下电器销售额的60%,这些数字远远高于日本的索尼、东芝、三菱电机、夏普、三洋电机、日立等公司。因此被世人誉为“销售的松下”。  不仅如此,多元化经营又反过来促进了松下销售资源的积累和运用,使松下电器获取了很大程度上的范围经济利益。  
    4、以战略联盟方式为主进入新行业  
      1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进入到一个新的阶段:在海内外与世界***的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如,松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是:松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA,GE、马格福斯、西尔佛尼亚、法国的汤姆逊公司、英国的索恩公司、德国的萨巴公司、荷兰飞利浦公司、日本的日立、夏普、三菱电机等大企业组成同盟。  进入80年代,松下电器为实现技术升级,向综合电子工业转移,更是大规模地与***大企业建立各种各样的战略联盟。例如IBM、富士通等企业。  这些广泛的战略联盟合作,使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大缩小,并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。  纵观这些成功的企业,无一例外,都对多元化发展做了充分的准备,企业制定多元化经营战略时,必须与其自身的核心竞争力结合起来进行战略,才是使企业立于不败的根本战略。许多成功多元化经营公司的经验为我们树立了榜样:走多元化经营之路是企业发展的必由之路,而这些企业以核心竞争力为基础而开展多元化经营,做到“知已知彼”、“胸有成竹”,把核心竞争力延伸到力所能及的范围,***终在各个领域均取得成功。
     

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